Empat desain keputusan (pembagian kerja,
pendelegasian kewenangan, pembagian departemen, dan rentang kendali)
menghasilkan struktur organisasi. Secara umum, gambaran mengenai struktur
meliputi formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan.
a.
Formalisasi mengacu derajat di mana
segala harapan mengenai cara dan tujuan pekerjaan dirumuskan, ditulis dan
diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat prosedur dan
aturan yang ketat dalam setiap kegiatan/pekerjaan di dalam organisasi.
b.
Sentralisasi merupakan dimensi struktur
organisasi yang mengacu pada derajat di mana kewenangan untuk mengambil
keputusan dikuasai oleh manajemen puncak.
c.
Kerumitan (complexity) adalah
suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah pekerjaan atau unit yang
berbeda dalam organisasi.
Para peneliti dan praktisi manajemen
berusaha untuk mengembangan pemahaman mengenai hubungan antar struktur dan
kinerja, sikap, keefektifan, dan variabel lainnya.
Departementalisasi
Departementalisasi adalah upaya
mengelompokan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan
yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak. Divisi tenaga
kerja menghasilkan spesialis yang memerlukan koordinasi. Koordinasi ini
difasilitasi dengan mengelompokkan para spesialis bersama-sama dalam sejumlah
departemen.
Terdapat
dua dasar departementalisasi adalah:
a.
Departementalisasi Fungsional
Departentalisasi
fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan
(tugas) sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Organisasi fungsional
ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar
departementalisasi. Kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa
pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- fungsi utama,
menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan
memungkinkan pegawai manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
Pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan yaitu struktur fungsional
dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan
pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan
menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
b.
Departementalisasi
Divisional
Organisasi divisional
dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis),
langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar
produk setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan
produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola
logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi
pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang
lain dalam organisasi. Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah.
Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut depertementalisasi
daerah, regional atau geografis adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut
tempat di mana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi
menjalankan usahanya. Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat
diperinci yaitu meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat
yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat, merempatkan pengembangan dan
implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas, dan tempat
latihan yang baik bagi para manajer strategik. Kelemahan-kelemahan struktur
organisasi divisional antara lain adalah masalah duplikasi sumber daya dan
peralatan ang tidak perlu, dan dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakan
antara divisi-divisi.
Model-model
Desain Organisasi
Model desain organisasi
atau struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu
organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap
hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi
maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung
jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Model organisasi berdasarkan
atas desain organisasi menurut Gibson (1994) ada 2 macam yaitu:
a.
Model organisasi mekanistik
Model organisasi mekanistik yaitu model
yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi.
Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan dengan fungsi pimpinan
untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan dengan pemahaman model
mekanistik yaitu:
-
Prinsip Spesialisasi -> Sarana
terbaik untuk mendayagunakan tenaga individu & kelompok
-
Prinsip kesatuan arah -> Semua pekerja dikelompokkan berdasarkan
keahlian
-
Prinsip Wewenang & Tanggung jawab
-> Manager harus mendapatkan wewenang
cukup untuk melaksanakan tanggung jawabnya
-
Prinsip rantai scalar -> susunan vertical
pendelegasian wewenang dalam sebuah organisasi
b.
Model organisasi organik
Model organisasi organik menekankan pada
pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi. Desain
organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang
disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.
Model organisasi organik
kontras dari model mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang
mendasari model organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang
mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model
itu berasal dari kriteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan
sebesar-besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk
mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha
untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik
bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan
karena desain organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi
manusia.
|
Tabel Perbedaan Model
Mekanistik dan Organik
|
|
No.
|
Model Organisasi Mekanistik
|
Model
Organisasi Organik
|
1
|
Proses
|
kepemimpinan
|
|
tidak
|
Proses
|
|
|
|
kepemimpinan
|
|
mencakup
|
persepsi
|
tentang
|
mencakup
|
|
persepsi
|
tentang
|
|
keyakinan
|
dan
|
kepercayaan.
|
keyakina
|
dan
|
kepercayaan
|
|
Bawahan
|
merasa
|
tidak
|
bebas
|
antara
|
atasan
|
dan
|
bawahan
|
|
mendiskusikan masalah dengan
|
dalam
|
segala
|
|
persoalan.
|
|
atasan.
|
|
|
|
|
|
|
|
Bawahan
|
|
merasa
|
|
bebas
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
mendiskusikan masalah dengan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
atasan.
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Proses
|
|
motivasi
|
|
hanya
|
Proses
|
motivasi
|
berusaha
|
|
menyadap
|
motif
|
|
fisik,
|
rasa
|
menimbulkan motivasi melalui
|
|
aman, dan ekonomik
|
melalui
|
metode partisipasi.
|
|
|
|
perasaan takut dan sanksi.
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Proses komunikasi berlangsung
|
Proses komunikasi berlangsung
|
|
sedemikian
|
rupa
|
sehingga
|
sedemikian
|
|
rupa
|
sehingga
|
|
informasi
|
mengalir
|
ke
|
bawah
|
informasi
|
|
mengalir
|
secara
|
|
cenderung
|
terganggu,
|
|
tidak
|
bebas
|
ke
|
seluruh
|
organisasi
|
|
akurat, dan dipandang dengan
|
yaitu
ke atas, kebawah
dan
|
|
rasa curiga.
|
|
|
|
|
|
kesamping.
|
|
|
|
|
|
4
|
Proses
|
|
interaksi
|
|
bersifat
|
Proses interaksi bersifat
terbuka
|
|
tertutup dan terbatas.
|
|
|
dan ekstensif.
|
|
|
|
5
|
Proses pengambilan keputusan
|
Proses pengambilan keputusan
|
|
hanya terjadi di tingkat
puncak.
|
dilaksanakan
|
|
di
|
|
semua
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
tingkatan
|
|
melalui
|
|
proses
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
kelompok.
|
|
|
|
|
|
6
|
Proses
|
penyusunan
|
tujuan
|
Proses
|
penyusunan
|
tujuan
|
|
dilakukan
|
di
|
tingkat
|
puncak
|
mendorong
|
|
|
|
timbulnya
|
|
organisasi
|
tanpa
|
|
mendorong
|
partisipasi
|
|
kelompok
|
untuk
|
|
adanya
partisipasi.
|
|
|
|
|
menetapkan sasaran yang tinggi
|
7
|
Proses kendali dipusatkan dan
|
Proses
|
kendali
|
menyebar ke
|
|
menekankan
|
|
|
|
|
upaya
|
seluruh
|
|
|
organisasi
|
dan
|
|
memperhalus
|
kesalahan
|
atas
|
menekankan
|
|
pemecahan
|
|
kekeliruan
|
yang terjadi.
|
|
masalah dan pengendalian diri
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
sendiri.
|
|
|
|
|
|
|
